LBR, a campeã que só perde

A LBR recebeu 700 milhões de reais do BNDES para se tornar um campeão nacional do leite. Mas o dinheiro acabou e o lucro não veio. E agora?

A LBR, maior fabricante de produtos lácteos do país, vem passando — discretamente — por uma reestruturação de contornos um tanto dramáticos.
Criada em janeiro de 2011 da união de duas das maiores empresas nacionais de leite (com o patrocínio do BNDES), a LBR foi eleita um dos “campeões nacionais”, aquele seleto grupo de empresas escolhidas pelo governo para mandar em seus mercados subsidiadas pelo meu, o seu, o nosso dinheiro.

Mas algo vem dando muito errado com esse campeão. Basta analisar os principais pontos da reestruturação em curso. Segundo EXAME apurou, nada menos que 15 de suas 33 fábricas foram fechadas. Das 23 marcas originais, 14 foram aposentadas. Cerca de 1 400 funcionários perderam o emprego.

O banco de investimento Rothschild foi contratado para tentar dar um jeito na dívida de 420 milhões de reais que vence nos próximos 12 meses. E o BNDES negocia a entrada de um novo sócio para aliviar as finanças.

O plano é resultado de uma situação crítica. Desde sua criação, no início de 2011, o campeão nacional do leite só perde dinheiro. Até abril, a empresa acumulava um prejuízo de 400 milhões de reais. A LBR é resultado da união da Leitbom, que tinha as gestoras de fundos de private equity GP e Laep como sócias, com a Bom Gosto, controlada pelo empresário Wilson Zanatta.

Tinha marcas reconhecidas, como a Parmalat, e uma inédita rede nacional de captação e processamento de leite, com fábricas em dez estados. Dinheiro não era problema. O BNDES de Luciano Coutinho entrou como sócio com um aporte de 700 milhões de reais para ficar com 30% da companhia.

A expectativa era enorme: com tamanho de gigante, a LBR superaria o histórico de problemas das empresas de leite. Mas as vantagens ficaram no papel. Além de não dar lucro, a empresa gastou o dinheiro do BNDES em seis meses.

O que aconteceu com a LBR? Apesar do ufanismo que circunda o nascimento de um “campeão nacional”, a empresa uniu duas operações com históricos de crescimento atabalhoado, dívidas e prejuízos. Leitbom e Bom Gosto trouxeram uma dívida total estimada em 600 milhões de reais.

O faturamento da LBR, hoje, é de 2,2 bilhões. Como perde dinheiro, a dívida só fez aumentar — atualmente, está em 690 milhões de reais. Além disso, a estrutura de fábricas e marcas se provou complexa demais. A LBR virou uma colcha de retalhos que criou situações bizarras.
A empresa tinha, por exemplo, cinco rótulos diferentes de leite condensado e três equipes de vendas visitando os mesmos varejistas para vender os mesmos produtos. Houve tentativas de enxugar a operação, mas uma complexa composição societária jogou contra.

De um lado, Fersen Lambranho, sócio da GP, deixava claro que não colocaria mais dinheiro na empresa e cobrava velocidade na hora de fechar fábricas e eliminar marcas. Do outro, estava Zanatta, único sócio a manter uma sala na LBR, que relutava em vender as fábricas que havia adquirido e em demitir equipes que contratara.

“Não fosse essa diferença de visões, tudo teria acontecido mais rapidamente”, diz um executivo que acompanhou as disputas e as apelida de “briga de reinos”. Procurados, sócios e executivos da LBR não deram entrevista. Oficialmente, o BNDES nega a negociação com um sócio e afirmou, por meio de nota, acreditar que a empresa “possui a estrutura e a capacidade para levar a efeito suas operações”.

Foi nesse contexto que a LBR perdeu seu primeiro presidente, Fernando Falco. Desgastado por tentar fazer o meio de campo entre os sócios, Falco deixou a empresa em julho de 2011, apenas um mês depois de iniciar um plano de expansão. A estratégia era se aproximar do modelo de Nestlé e Danone, que obtêm 90% de suas receitas da venda de produtos como iogurtes e requeijão — que têm margens melhores que o leite puro.

Quando Falco começou a diversificar o leque de produtos, mais de 80% das vendas da empresa estavam concentradas em leite em pó e leite longa vida, o básico do básico na indústria. Em junho do ano passado, a LBR fez seu primeiro lançamento: uma linha de iogurtes Parmalat. Mas pouca gente percebeu.

Sem dinheiro para fazer barulho com o lançamento e sem estrutura para entregar o produto com a frequência exigida pelos compradores, a companhia não conseguiu espaço em grandes varejistas, como o Pão de Açúcar.

Em razão de revezes como esse, até hoje a LBR não conseguiu cortar a dependência do leite puro e sofre com a lógica perversa do mercado. Com faturamento de 40 bilhões de reais ao ano no Brasil, o setor é famoso pelas margens baixas — se o universo conspirar a favor, elas podem chegar a 8%.

Os laticínios precisam ser abastecidos diariamente por milhares de produtores, com propriedades espalhadas por extensas áreas, o que encarece a captação. Na outra ponta, os varejistas usam as promoções de leite para atrair clientes e, assim, derrubam seu preço.

Como a oferta é altíssima, o varejo deita e rola nos descontos exigidos. Quem não consegue crescer nos nichos mais rentáveis, como iogurtes, acaba sofrendo. Na Europa, os produtores recebem fortes subsídios do governo para se manter.

Começar pelo começo

É tão difícil ganhar dinheiro que as companhias se veem forçadas a tomar decisões extremas. Em abril, a LBR definiu um reajuste no leite longa vida acima do mercado. Não deu certo. O varejo não cedeu, e a LBR só cumpriu 70% da meta de vendas do mês, ante uma média de 90% em outros meses.

Cobrado pelo conselho, o presidente Marcos Póvoa atribuiu o erro à área de definição de preços, que estava sob responsabilidade da diretora de marketing Flavia Bittencourt. Sentindo-se injustiçada, Flavia, que havia sido contratada sete meses antes, deixou a companhia em maio e até agora não tem substituto. (Procurados, os executivos não deram entrevista.)

A reestruturação iniciada em julho pode ser um sinal de que essas tentativas ficaram para trás. Para sair do vermelho, a LBR decidiu começar do começo: enxugando os custos. Três diretorias foram extintas. Além de fechar fábricas e eliminar marcas, Póvoa, um executivo oriundo da GP, vem mudando a política de distribuição.

Em vez de vender praticamente todos os produtos em todas as regiões do país, como vinha acontecendo, três marcas — Parmalat, Poços de Caldas e Boa Nata — passaram a ter atuação nacional e as demais ficaram concentradas nos locais em que têm maior apelo.

A meta é lançar cerca de 30 produtos a partir de setembro e retomar os investimentos em publicidade — para fazer o campeão nacional do leite, afinal, parar de perder.